稍早前，笔者在《传统展览工程服务破局须打破边界》一文中提出几种传统展览工程（服务）“破局”尝试，包括从机会导向到战略导向、从“产品”竞争到产业竞争、从“传统服务”到增值服务、从传统价值链到现代价值链。

纵观上世纪80年代后期开始出现的现代展览工程企业，其基本遵循“初始创业期、发展扩展期、巩固提高期和战略运营期”的发展规律。

现阶段，走到今天的展览工程服务企业，很多正处在巩固提高期和战略运营期之间，也是一个不进则退、分水岭式的关键时刻和重要阶段。

这其中的困惑和痛苦，不在市场萎缩、竞争加剧、环保趋势、人才难寻，而在于如何确立或重建商业模式，即展览工程企业实现什么样的价值—在产业链中的位置、企业的业务范围、采取什么样的手段实现价值。

这就回到了本文开篇所关注的话题：从机会导向到战略导向、从“产品”竞争到产业竞争、从“传统服务”到增值服务、从传统价值链到现代价值链。

从机会导向到战略导向。展览工程企业入行初始，因某种“机会”和“机遇”，什么客户在手边、什么项目挣钱、有什么机会就抓什么，往往是一个“侠客”或几个有“资源”的“侠客”组合的机会导向。转向战略导向时，则是一支“军队”，在市场、渠道、研发、生产、供应、物流等诸方面的协同“作战”，是为了谋求占据行业的领先地位。战略导向首先是选择规模和价值。其中，规模不言而喻，大市场孕育大企业。企业价值首要的是寻找增长空间，不仅是规模增长，更需要利润和价值的增长。

可以得出，展览工程企业最后能够做大、做强，一定是从“机会导向”转向“战略导向”。籍由“机会导向”完成原始积累后，形成商业模式，并向着目标发展。

从“产品”竞争到产业竞争。展览工程企业的产品是设计、工程和服务的组合，或独特、创新，或做专、做精。在行业日趋同质化的竞争中，传统展览工程的产品越来越趋同，转向价格竞争是饮鸩止渴，只能“换”来生存空间的逼仄和恶性循环。如果单纯尝试将竞争空间由市场份额转向产业链上下游，试图用产业链的整体效率和风险分担去展开竞争，前景尚不明朗。所幸互联网、移动互联网、5G商用、人工智能的思维方式和技术能力对于传统行业的启发或引导作用，促使产业、行业的竞争方式正在发生改变：围绕垂直细分行业的“单打独斗”，演变为与横向的相关产业、延展产业甚至行业之外的产业相结合，形成纵横交错的新合作关系、新格局。

今后，展览工程企业的产品不只是设计、工程和服务，还将包括平台、管理模式、资源整合和重组、服务设计、项目化管理等。

从“传统服务”到增值服务。展览工程的原型是以制作、加工为主的劳动力密集型行业，尤其以“搭建”层面和阶段为代表。即便是一些企业发展到工程和服务阶段，也是“点”到“点”的，是市场和客户需求的某一环节，在对企业至关重要的盈利模式构成中，成本结构、收入结构和目标利润都比较单一。笔者曾经尝试用“微笑曲线”来引申解读展览工程服务行业的发展路径：在一个产业链中，附加值的分布如同微笑的嘴型曲线，价值最丰厚的区域集中在两端：研发及设计和品牌、服务、市场、渠道，而处在曲线中部的低端位置，是制造、加工、代工、代理等没有附加值的产业环节， “门槛”低、普遍化、制造和组装技术相对成熟，都很容易成为“微利”“低附加值”企业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利，但是遇到市场萎缩、价格下降、销售不再成长，企业马上处于经营困境。

只有思考向产业发展趋势中的高附加价值区块移动，以及向成熟的专业细分和专业共享能力发展，才是行业的最终出路。

从传统价值链到现代价值链，二者之间的根本差别在于客户需求的位置，前者基于：核心能力—投入—产品和服务—渠道—客户需求；后者基于：客户需求—渠道—产品和服务—投入—核心能力。相信没有企业不认为自己是“以客户为中心”的，但在展览工程服务过程中，传递价值和创造价值却是两种完全不同的观念。品牌传播和营销才是展览（会展）的本质和客户参加的价值。在会展业成为“大国平台”的大背景下，参展商的真实满意度由其所获得的品牌传播与营销价值决定，越优质的客户越具有强烈的价值导向，在从产品和服务中所获得的总价值、与在购买或拥有时所付出的总成本两方面权衡。

从产品到解决方案，从制造商到服务商，从价格导向到价值导向，从“传统”服务到增值服务，建立一个摆脱传统展览工程（服务）“惯性”、以价值创新为内核的 “思维—战略—模式—赢利”核心逻辑和体系，是展览工程“破局”站上制高点的首务。

（作者系北京逸格天骄国际展览有限公司副总经理）（来源：中国贸易报）